Paul Bulcke與陳智思及現場嘉賓對談

Paul Bulcke發表演說過後，跟著便來到他與「商社聚賢」召集人陳智思先生的對談環節。

陳智思：「Paul Bulcke剛才提及宗旨及價值，在座很多都是機構及組織創辦人、主席或首席執行官，剛才聽到Paul Bulcke的發表，我亦一直深思這問題。而我相信，香港很多公司領導者未能回答這問題。很高興你在演說中以此作為內容重點。」

Paul Bulcke：「我們已成立150年，當然有很多時間思考這問題。而我們亦制定了很多政策去實踐雀巢的旨宗及價值，亦要制定不同崗位的旨引，讓公司上下員工明暸及堅守這些政策。這需要技巧，你給管理層的旨引，不會適用於工廠或營銷部門的員工。另一方面，正如我之前所言，要宣揚宗旨及價值，溝通很重要；世代時移勢易，今天要用上社交媒體等方式讓年輕人了解雀巢，只有透過對話，交流，才能將訊息更深入地廣傳開去。」

陳智思：「剛才你在演說中提及公司短線及長線的營運部署，而今天亞洲很多商業機構仍為家族所擁有，某程度表示，當中不少是歷史悠久，並期望繼續作長線發展的企業。而雀巢是國際大機構，除了旗下30萬名員工擁護這些宗旨及價值，雀巢的所有持份者又是否全數認同你的做法？怎樣游說他們讓雀巢實踐『創造共享價值』？還有另一關鍵，是你在雀巢公司工作了四十年，我相信所有員工都相信你；但在座我們的領導層未必擁有你的背景，我們應怎樣實踐你所提出的方針？」

Paul Bulcke：「沒錯，很多投資者不考慮長線發展，只期望短線回報。而我們雀巢，沒有季度回報的考量，只有季度業績報告。當然，半年及年度的短線回報，我們會考量。另一重點，是你不止擁有一種類別的持份者，當中有不同持份者，而我們要做的，是給他們明瞭雀巢在悠久歷史下，展現的長線願景。當然，要是一間新成立的公司，你要給投資者看到公司具潛力的目標與承諾，然後，便要按步循序漸進建立及實踐長遠目標，給投資者看到你成立的是可信賴的公司。這其實已不關乎公司歷史。畢竟，不同地區對歷史悠久一詞有著有不同理解，可以是一年，三十年，當中所謂的長線目標與核心，其實是經營者的取態：公司能否健康地成長？就雀巢而言，我們不斷創新，每年推出新產品；與大學合作，尋求最新食品技科技，並致力建立品牌信念及建構形像。這一切都是長線投資，就像旗下的nespresso，推出三十年，首十五年都錄得虧損，但只要理念正確並不斷前進，終可得到合理回報。你要尋找適合投資者，讓他們相信企業的長期信念，取得相互共識。」

陳智思：「怎樣令行政人員交出業職，同時推動他們『創造共享價值』？」

Paul Bulcke：「問題的癥結，是你用甚麼方式衡量『創造共享價值』的成果。要將之量化成單一數字，我認為是危險舉動，你如何衡量公員工們的取態，以及長遠承諾？不過我們也為短期目標定立了框架，如賬本底線、資本效率等，還有其他的計算基準，如短期能否達成承諾。不過要達致更高層次，關鍵，是員工有沒有『創造共享價值』的一顆心。」

陳智思：「我是本地『降低食物中鹽和糖委員會』主席，Paul Bulcke剛才提及肥胖問題，這確是一大危機。而我的工作這就是去改變現況，這方面我需要與不同伙伴協作，我曾聯絡很多本地和國際性食物生產商，期望他們能降低食品中的鹽和糖分。然而基於商業上考慮，他們深怕其他競爭對手不採取相關措施，會令自己變成輸家。Paul Bulcke又怎樣在公司業職與顧客健康兩方面取得平衡？」

Paul Bulcke：「沒錯，我們生產的食物含卡路里及糖分，我們的雪糕亦確實以甜味為顧客帶來味覺上的滿足。要應對這問題，我們屬意採取長遠手段，慢慢減低糖的分量。我們是社會一部分造成今天的現象，所以我們會深思，如何在食品健康與企業競爭力間取得平衡。更需要深思，是只有雀巢履行減糖措施，並不能改變社會整體狀況，這方面我們便要率先作示範，如改變產品成分，投放資金研究，以生產低糖但同樣美味的食品；又或推出分量更小的產品，令顧客同樣能在味覺上得到滿足，同時減少攝取糖分。方法其實有很多。」

「另一方面，我認為要增加社會討論，當中包括產提升產品透明度及建立標籤，例如在食品包裝上加上QR code，顧客只需用手機掃描，即可更清楚了解食品成分。還有另一社會討論議題，是增加大眾對食品健康的教育，令大眾能警覺，判斷及決定甚麼產品適合自己。」

陳智思：「最後一條問題。雀巢旗下擁有30萬名員工，4千間廠房，及很多合資公司的伙伴，你如何游說這些在不同地區如中國、非洲等的合作伙伴創造共享價值？」

Paul Bulcke：「我們除了合資公司，還有很多供應商，他們亦明白，要作長遠發展，必須與社會連繫。事實上過去的經驗告訢我，要尋找合適伙伴，及從中透過商議達成共識並不困難。與他們共商，也是創造社會價值的一部分。」

Paul Bulcke與現場嘉賓討論環節

中大陳教授：「容我在這裡替Paul Bulcke解答部分問題。你說首席執行官及董事局成員要對利潤承擔責任。我認為更好的說法是維護『品牌資產』（Brand Equity），即品牌本身的價值。舉例，如首席執行官在『創造共享價值』的範疇上取得相當成果，得到社會讚許，那董事局需用體面的方式除掉他。Paul Bulcke對此有何見解？」

Paul Bulcke：「在這件事情上，沒有對與錯。這在乎企業對『創造共享價值』抱著怎樣的成效準則，就像企業運用甚麼準則，去計算建立品牌形象的成效。或許換轉從我們的角度看，我們面對的最大壓力，是如何取得公眾信任。得不到信任，便沒有投資者，產品也不能賣得好價錢。這時管理層便要想法維持企業的品牌形象。這就如陳教授所言的『品牌資產』。我相信品牌能建立好的形象，全賴企業操守獲得認同，這需要企業在各方面，建立良好周密的審核方式與標準。」

Ivan：「想就有關短線及長線的營運事項作提問。公司要展望及開創未來，定期望得到最前線科技，如人工智能，機械人技術。雀巢具備很多自動化生產設備，你們作為全球數一數二僱用年輕人的企業，我們能否為下一代創造職業，又或雀巢傾向以科技爭取業職，而放棄創造職位？」

Paul Bulcke：「首先，我們的市場對象是社會上的民眾，我們不能讓社會趨向滅亡；另一方面，我們要採用新科技提升生產效率，以維持在同業間的競爭力。但我相信，未來的營商環境將有所改變，企業在提升生產力的同時，亦需要很多員工進行銷售及與客戶溝通的工作。就像現時我們需要大量人力資源，在社交媒體與客戶溝通。世界改變了，而我們需要更加努力，去迎合並與這改變接軌。」

Alan：「今天年輕消費者的生活模式，意識形態及世界觀，均與過去全然不同。雀巢作為成立了150年的大企業，如何悠久歷史及龐大規模，迎接這一瞬間改變的未來？」

Paul Bulcke：「沒錯，雀巢是根深柢固的國際大企業，但要迎接未來，是否意味我們要抱開過去的一切？如果是這樣，那我作為CEO，便應該是一位chief escape officer，而不是chief executive officer。不過你說得沒錯，我們需要改變，這是很大的挑戰，而我認為，這挑戰也是一個龐大的機遇。尤其我們對食品生產擁有莫大經驗、知識及技術；加上我們可與不同的新廠商合作，聘請年輕員工，將新思維帶入雀巢。過去是過去，但不用將之除掉，我們可從過去中學習再演進。」

Duncan：「現代生產食品的方式日新月異，牽涉基因改造、超級食物、人造肉類。你對這些新食品有何看法？」

Paul Bulcke：「我們十分樂意接受新思維，學習新技術，這是我們的企業責任。就像基因工程，但這方面太專門亦好像違反自然，所以我們不參與其中；我們只嘗試研究當中可行性，而實踐與否，我們著意交由社會去討論，在未有共識前，我們不會推出這類產品。」